| 1 | I met 273 start-up founders last year. | 昨年、私は273人のスタートアップ企業の創業者に会いました。 |
| 2 | And each one was looking for money. | そして、それぞれがお金を求めていました。 |
| 3 | As a tech investor, my goal was to sort through everyone that I met | テック企業への投資家としての私の目標は、出会った人全員を選抜することでした。 |
| 4 | and make a quick determination about which ones had the potential to make something really big. | そして本当に大きなものを生み出す可能性のある人を素早く判断することでした。 |
| 5 | But what makes a great founder? | しかし、優れた創業者とは何でしょうか？ |
| 6 | This is a question I ask myself daily. | これは私が毎日自分に問いかける質問です。 |
| 7 | Some venture capitalists place bets based on a founder’s previous background. | ベンチャーキャピタリストの中には、創業者のこれまでの経歴に基づいて賭けをする人もいます。 |
| 8 | Did they go to an Ivy League school? | 彼らはアイビーリーグ校に通っていたか？ |
| 9 | Have they worked at a blue-chip company? | 彼らは優良企業で働いたことがあるか？ |
| 10 | Have they built out a big vision before? | 彼らはこれまでに大きなビジョンを抱いたことがあるか？ |
| 11 | Effectively, how smart is this person? | 実際、この人はどのくらい賢いのだろうか？ |
| 12 | Other VCs assess a founder’s emotional quotient, or EQ. | 他のVC（ベンチャーキャピタリスト）は創業者の感情指数、いわゆるEQを評価します。 |
| 13 | How well will this person build teams and build rapport across customers and clients? | この人はどの程度うまくチームを構築し、顧客や取引先間で信頼関係を築くことができるだろうか？ |
| 14 | I have a different methodology to assess start-up founders, though, | ただし、私にはスタートアップ企業の創業者を評価する別の方法があります。 |
| 15 | and it’s not complicated. | それは複雑ではありません。 |
| 16 | I look for signs of one specific trait. | 私はある特定の特徴の兆候を探します。 |
| 17 | Not IQ, not EQ. | IQでもEQでもありません。 |
| 18 | It’s adaptability: | それは適応力です。 |
| 19 | how well a person reacts to the inevitability of change, and lots of it. | つまり、避けられない変化やその多くに対して、人がどれだけうまく反応できるかということです。 |
| 20 | That’s the single most important determinant for me. | それが私にとって唯一最も重要な決定要因です。 |
| 21 | I subscribe to the belief that adaptability itself is a form of intelligence, | 私は、適応性自体が知性の一形態である、とする考えに、同意します。 |
| 22 | and our adaptability quotient, or AQ, is something that can be measured, tested and improved. | 適応性指数、いわゆるAQは測定、テスト、改善できるものであると。 |
| 23 | AQ isn’t just useful for start-up founders, however. | ただし、AQはスタートアップ企業の創業者だけに役立つわけではありません。 |
| 24 | I think it’s increasingly important for all of us. | それは私たち全員にとってますます重要になっていると思います。 |
| 25 | Because the world is speeding up. | なぜなら世界は加速しているからです。 |
| 26 | We know that the rate of technological change is accelerating, which is forcing our brains to react. | テクノロジーの変化の速度が加速しており、私たちの脳もそれに対応する必要があることがわかっています。 |
| 27 | Whether you’re navigating changing job conditions brought on by automation, | 自動化によって変化する仕事内容に対処している場合でも、 |
| 28 | shifting geopolitics in a more globalized world, | よりグローバル化した世界で地政学が変化している場合でも、 |
| 29 | or simply changing family dynamics and personal relationships. | 単に家族関係や個人同士の関係が変化している場合でもです。 |
| 30 | Each of us, as individuals, groups, corporations and even governments | 私たち一人ひとりが、個人、グループ、企業、さらには政府として、 |
| 31 | are being forced to grapple with more change than ever before in human history. | 人類史上かつてないほどの変化に取り組むことを余儀なくされています。 |
| 32 | So, how do we assess our adaptability? | では、どのようにして自分の適応性を評価すればよいのでしょうか？ |
| 33 | I use three tricks when meeting with founders. | 私は創業者と会うときに3つのコツを使っています。 |
| 34 | Here’s the first. | まずはこちらです。 |
| 35 | Think back to your most recent job interview. | 最近の就職面接を思い出してください。 |
| 36 | What kind of questions were you asked? | どのような質問をされましたか？ |
| 37 | Probably some variation of, | おそらく、次のことみたいなことかもしれません。 |
| 38 | Tell me about a time when, right? | 「〜した時のことを教えてください。」そうですよね？ |
| 39 | Instead, to interview for adaptability, I like to ask “what if” questions. | 適応性を判断するための面接では代わりに、私は「もしも〜だったら」の質問をするのが好きです。 |
| 40 | What if your main revenue stream were to dry up overnight? | もしも主要な収益源が一夜にして枯渇したら？ |
| 41 | What if a heat wave prevented every single customer from being able to visit your store? | もしも熱波のせいで、すべての顧客が店に来られなくなったら？ |
| 42 | Asking “what if,” instead of asking about the past, forces the brain to simulate. | 過去について尋ねるのではなく、「もしも〜だったら」と尋ねることで、脳は強制的にシミュレーションを行うことになります。 |
| 43 | To picture multiple possible versions of the future. | 将来起こりうる複数のバージョンを描くため。 |
| 44 | The strength of that vision, as well as how many distinct scenarios someone can conjure, tells me a lot. | そのビジョンの強さ、そしてどれだけ多くの異なるシナリオを挙げられるかは、私に多くのことを教えてくれます。 |
| 45 | Practicing simulations is a sort of safe testing ground for improving adaptability. | シミュレーションの練習は、適応性を向上させるための一種の安全な実験場のようなものです。 |
| 46 | Instead of testing how you take in and retain information, like an IQ test might, | IQテストのように、情報をどのように取り込み、暗記するかをテストするのではなく、 |
| 47 | it tests how you manipulate information, given a constraint, in order to achieve a specific goal. | 特定の目標を達成するために、制約が与えられた中で情報をどのように操作するかをテストします。 |
| 48 | The second trick that I use to assess adaptability in founders is to look for signs of unlearning. | 創業者の適応性を評価するために私が使用する2番目のコツは、固定概念を捨てられるかの兆候を探すことです。 |
| 49 | Active unlearners seek to challenge what they presume to already know, and instead, override that data with new information. | 積極的に固定概念を捨てる人は、すでに知っていると思っていることに疑問を呈し、その代わりにそのデータを新しい情報で上書きしようとします。 |
| 50 | Kind of like a computer running a disk cleanup. | ディスククリーンアップを実行しているコンピューターのようなものです。 |
| 51 | Take the example of Destin Sandlin, | デスティン・サンドリンの例を見てみましょう。 |
| 52 | who programmed his bicycle to turn left when he steered it right and vice versa. | 自転車を右にハンドルを切ると左に曲がり、その逆も同様になるように組立てました。 |
| 53 | He called this his Backwards Brain Bike, | 彼はこれをあべこべ自転車と呼んでいました。 |
| 54 | and it took him nearly eight months just to learn how to ride it kind of, sort of normally. | いくらか普通に、乗れるようになるまでに8か月近くかかりました。 |
| 55 | The fact that Destin was able to unlearn his regular bike in favor of a new one, though, | しかし、デスティンが、新しい自転車に乗るために、通常の自転車の乗り方を捨てることができたという事実は、 |
| 56 | signals something awesome about our adaptability. | 私たちの適応力の、素晴らしさを示しています。 |
| 57 | It’s not fixed. | それは不変ではありません。 |
| 58 | Instead, each of us has the capacity to improve it, through dedication and hard work. | むしろ、私たち一人ひとりが、献身と努力を通じてそれを改善する能力を持っています。 |
| 59 | On the last page of Gandhi’s autobiography, he wrote, | ガンジーの自伝の最後のページに、彼はこう書きました。 |
| 60 | I must reduce myself to zero. | 自分をゼロにしなければならない。 |
| 61 | At many points in his very full life, he was still seeking to return to a beginner’s mindset, to zero. | とても充実した人生の多くの時点で、彼は依然として初心者の考え方、つまりゼロに戻ろうとしていました。 |
| 62 | To unlearn. | 固定概念を捨てるためです。 |
| 63 | In this way, I think it’s pretty safe to say Gandhi had a high AQ score. | こういう点で、ガンジーは高いAQスコアを持っていたと言っても過言ではないと思います。 |
| 64 | The third and final trick that I use to assess a founder’s adaptability | 創業者の適応性を評価するために私が使用する3番目で最後のコツは、 |
| 65 | is to look for people who infuse exploration into their life and their business. | 自分の人生とビジネスに探究心を注ぐ人を探すことです。 |
| 66 | There’s a sort of natural tension between exploration and exploitation. | 探索と活用の間には、ある種の自然な緊張感があります。 |
| 67 | And collectively, all of us tend to overvalue exploitation. | そして総じて、私たち全員が活用を過大評価する傾向があります。 |
| 68 | Here’s what I mean. | これが私が言いたいことです。 |
| 69 | In the year 2000, a man finagled his way into a meeting with John Antioco, the CEO of Blockbuster, | 2000年、ある男がブロックバスターのCEO、ジョン・アンティオコとの会議を画策しました。 |
| 70 | and proposed a partnership to manage Blockbuster’s fledgling online business. | そしてブロックバスターの設立間もないオンラインビジネスを管理するためのパートナーシップを提案しました。 |
| 71 | The CEO John laughed him out of the room, saying, | CEOのジョンは会議室の外まで響く、大声で笑い飛ばして言いました。 |
| 72 | I have millions of existing customers and thousands of successful retail stores. | 「私には数百万の既存顧客と数千の成功した小売店があります。 |
| 73 | I really need to focus on the money. | 私は本当に資産に重点を置く必要があるんです。」 |
| 74 | The other man in the meeting, however, turned out to be Reed Hastings, the CEO of Netflix. | しかし、会議に参加していたもう一人の男性は、NetflixのCEO、リード・ヘイスティングスでした。 |
| 75 | In 2018, Netflix brought in 15.8 billion dollars, | 2018年にNetflixは158億ドルの収益を上げました。 |
| 76 | while Blockbuster filed for bankruptcy in 2010, directly 10 years after that meeting. | しかし一方ブロックバスターはその会議からちょうど10年後の2010年に破産を申請しました。 |
| 77 | The Blockbuster CEO was too focused on exploiting his already successful business model, | ブロックバスターのCEOは、すでに成功しているビジネスモデルを活用することに集中しすぎていました。 |
| 78 | so much so that he couldn’t see around the next corner. | 次の角を曲がった所が見えなくなるほどでした。 |
| 79 | In that way, his previous success became the enemy of his adaptability potential. | このようにして、彼のこれまでの成功は、彼の適応力の可能性の敵となったのです。 |
| 80 | For the founders I work with, I frame exploration as a state of constant seeking. | 一緒に働いている創業者たちには、探索とは、常に探し続ける状態だと、定義しています。 |
| 81 | To never fall too far in love with your wins | 自分の成功に夢中になりすぎないことです。 |
| 82 | but rather continue to proactively seek out what might kill you next. | むしろ次に自分を殺すかもしれないものを積極的に探し続けることです。 |
| 83 | When I first started exploring adaptability, | 私が最初に適応性を探求し始めたとき、 |
| 84 | the thing I found most exciting is that we can improve it. | 最も興味深いと感じたのは、適応性を改善できるということです。 |
| 85 | Each of us has the capacity to become more adaptable. | 私たち一人ひとりには、より適応できるようになる能力があります。 |
| 86 | But think of it like a muscle: | しかし、それを筋肉のように考えてください。 |
| 87 | it’s got to be exercised. | 訓練しなくてはなりません。 |
| 88 | And don’t get discouraged if it takes a while. | 時間がかかっても落胆しないでください。 |
| 89 | Remember Destin Sandlin? | デスティン・サンドリンを覚えていますか？ |
| 90 | It took him eight months just to learn how to ride a bike. | 彼が自転車に乗れるようになるまで、８ヶ月かかりました。 |
| 91 | Over time, using the tricks that I use on founders — | 時間をかけて、私が創業者に用いるコツを使って、 |
| 92 | asking “what if” questions, actively unlearning and prioritizing exploration over exploitation can put you in the driver’s seat — | 「もしも～だったら」と質問し、積極的に固定観念を捨て、活用より探索を優先すれば、仕事で主導権を握ることができるのです。 |
| 93 | so that the next time something big changes, | そうすれば、次に何か大きな変化があったとき、 |
| 94 | you’re already prepared. | あなたはすでに準備ができています。 |
| 95 | We’re entering a future where IQ and EQ both matter way less than how fast you’re able to adapt. | 私たちは、IQとEQの両方がどれだけ早く適応できるかよりもはるかに重要ではない未来に突入しています。 |
| 96 | So I hope these tools help you to raise your own AQ. | これらの方法があなたのAQを上げるのに役立つことを願っています。 |
| 97 | Thank you. | ありがとうございました。 |
