【TEDでシャドーイング】アダム・グラント「与える人」と「奪う人」—あなたはどっち？【404】

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1	So I want you to look around the room for a minute	では私はあなたたちにちょっと部屋を見渡してほしいです。
2	and try to find the most paranoid person here —	そしてここで一番偏執的な人を探してみてください。
3	And then I want you to point at that person for me.	そしてそれから私はあなたたちに私のためにその人を指さしてほしいです。
4	OK, don’t actually do it.	大丈夫です、実際にそれをしないでください。
5	But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces,	しかし、組織心理学者として、私は多くの時間を職場で過ごしています。
6	and I find paranoia everywhere.	そして私はパラノイアをどこででも見つけます。
7	Paranoia is caused by people that I call “takers.”	パラノイアは私が「テイカー」（奪う人）と呼ぶ人々によって引き起こされます。
8	Takers are self-serving in their interactions.	テイカーは他人とのやり取りにおいて自分勝手です。
9	It’s all about what can you do for me.	あなたが私のために何をしてくれるのかがすべてです。
10	The opposite is a giver.	その反対はギバー（与える人）です。
11	It’s somebody who approaches most interactions by asking, “What can I do for you?”	それは「私はあなたのために何ができますか？」と尋ねることでほとんどの他人とのやり取りにアプローチする人です。
12	I wanted to give you a chance to think about your own style.	私はあなた自身のスタイルについて考える機会をあなたに与えたいと思いました。
13	We all have moments of giving and taking.	私たちには与えたり奪ったりする瞬間があります。
14	Your style is just how you treat most of the people most of the time, your default.	あなたのスタイルとはあなたが大抵ほとんどの人にどのように接するかということであり、あなたのデフォルトです。
15	So I have a short test you can take to figure out if you’re more of a giver or a taker, and you can take it right now.	そこで私にはあなたがギバー寄りなのかそれともテイカー寄りなのかを知るための短いテストがあり、あなたは今それを受けることができます。
16	This is the only thing I will say today that has no data behind it,	これは今日私が言うことの中で何の根拠もない唯一のことです。
17	but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon,	しかし私はあなたがこの漫画を笑うのに時間がかかればかかるほど、
18	the more worried we should be that you’re a taker.	あなたがテイカーであることを私たちはもっと心配しなければならないと確信しています。
19	Of course, not all takers are narcissists.	もちろん、すべてのテイカーがナルシストというわけではありません。
20	Some are just givers who got burned one too many times.	何回も燃え尽き過ぎたギバーもいます。
21	And then there’s another kind of taker that we won’t be addressing today, and that’s called a psychopath.	そしてそれから私たちが今日は取り上げない別の種類のテイカーもいて、それはサイコパスと呼ばれます。
22	I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world’s cultures.	私は、このような両極端なタイプがどれほど一般的なのか、気になったので、世界の文化をまたぎ色々な業界にわたる3万人以上の人々を対象に調査を行いました。
23	And I found that most people are right in the middle between giving and taking.	そして私はほとんどの人は与えることと奪うことのちょうど中間にいることがわかりました。
24	They choose this third style called “matching.”	彼らは「マッチング」と呼ばれる第3のスタイルを選びます。
25	If you’re a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo —	もしあなたがマッチャーなら、ギブ・アンド・テイクのバランス、【クイド・プロ・クオ】を保とうとします。
26	I’ll do something for you if you do something for me.	あなたが私のために何かしてくれるなら、私はあなたのために何かをします。
27	And that seems like a safe way to live your life.	そしてそれは安全な生き方のように思えます。
28	But is it the most effective and productive way to live your life?	しかしそれはもっとも効果的で生産的な生き方でしょうか？
29	The answer to that question is a very definitive … maybe.	その質問の答えは非常に明確な…たぶんです。
30	I studied dozens of organizations, thousands of people.	私は何十もの組織、何千人もの人々を調査しました。
31	I had engineers measuring their productivity.	私はエンジニアには生産性を測定してもらいました。
32	I looked at medical students’ grades — even salespeople’s revenue.	私は医学生の成績も調べました、営業マンの売上もです。
33	And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers.	そして、予想外なことに、それぞれの仕事で最も成績が悪かったのはギバーでした。
34	The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back.	最も仕事をしなかったエンジニアは見返りを得るよりも多くの便宜を図っていた人々でした。
35	They were so busy doing other people’s jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed.	彼らは他人の仕事をこなすのに非常に忙しく、自分の仕事を終わらせるための時間とエネルギーを文字通り使い果たしていました。
36	In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like,	医学部で、最も成績が悪いのは次のような記述に最も強く同意する学生です。
37	“I love helping others,”	「私は他人を助けるのが大好きです。」
38	which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.	つまりあなたが信頼すべき医師は誰かの役に立ちたいという願望を持たずに医学部に入学した医師だということです。
39	And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople.	そしてそれから営業においても、最も気前のいい営業マンが最も低い収入を得ていました。
40	And I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score.	そして私は実際にギバー・スコアが非常に高い営業マンの一人に連絡を取ってみました。
41	And I asked him,	そして私は彼に尋ねました。
42	“Why do you suck at your job –” I didn’t ask it that way, but —	「なぜあなたは仕事が下手なのですか？」私はそのような聞き方はしませんでしたが。
43	“What’s the cost of generosity in sales?”	「営業における気前のよさの代償は何ですか？」
44	And he said, “Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products.”	そして彼は、「そうですね、私はただ顧客をとても大切に思っているから当社のくだらない製品を彼らに売るようなことはしません。」と言いました。
45	So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers?	では興味本位で聞きたいのですが、皆さんの中でテイカーやマッチャーよりもギバーを自認している方はどれくらいいますか？
46	Raise your hands.	手を挙げてください。
47	OK, it would have been more before we talked about these data.	いいでしょう、私たちがこのデータの話をする前はそれはもっと多かったでしょう。
48	But actually, it turns out there’s a twist here,	しかし実は、これには裏があるということがわかっています。
49	because givers are often sacrificing themselves,	なぜならギバーはしばしば自分自身を犠牲にしているからです。
50	but they make their organizations better.	しかし彼らは組織をより良くします。
51	We have a huge body of evidence —	私たちには膨大な証拠があります。
52	many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization —	多くの、多くの研究がチームや組織に存在する与える行動の頻度を調べています。
53	and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring,	そして人々が助け合って知識を分かち合って指導を提供する頻度が高ければ高いほど、
54	the better organizations do on every metric we can measure:	組織は私たちが測定できるあらゆる指標においてより良い結果を出しています。
55	higher profits, customer satisfaction, employee retention — even lower operating expenses.	より高い利益、顧客満足度、従業員の定着率、さらには営業経費の削減などです。
56	So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team,	そのためギバーは他の人々を助けてチームを向上させようと多くの時間を費やします。
57	and then, unfortunately, they suffer along the way.	そしてそれから、残念なことに、彼らはその過程で苦しみます。
58	And I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.	そして私はギバーが実際に成功するような文化を築くためには何が必要なのかについて話したいと思います。
59	So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers?	そこで私は疑問に思いました、では、もしギバーが最悪のパフォーマーだとしたら、誰が最高のパフォーマーなのでしょうか？
60	And let me start with the good news:	良いニュースから始めましょう。
61	it’s not the takers.	テイカーではありません。
62	Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs.	テイカーはほとんどの仕事において出世も早いですが転落も早い傾向にあります。
63	And they fall at the hands of matchers.	そして彼らはマッチャーの手によって転落します。
64	If you’re a matcher, you believe in “An eye for an eye” — a just world.	もしあなたがマッチャーなら、「目には目を」、公正な世界を信じているはずです。
65	And so when you meet a taker, you feel like it’s your mission in life	そしてだからあなたはテイカーに出会ったら、次のことが自分の使命だと思います。
66	to just punish the hell out of that person.	ただその人を懲らしめることです。
67	And that way justice gets served.	そしてそうすれば正義が果たされます。
68	Well, most people are matchers.	まあ、ほとんどの人々はマッチャーです。
69	And that means if you’re a taker, it tends to catch up with you eventually;	そしてもしあなたがテイカーなら、いずれあなたにツケが回ってくる傾向があるということをそれは意味します。
70	what goes around will come around.	因果応報です。
71	And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers.	そしてだから論理的な結論は、最高のパフォーマーはマッチャーに違いないということです。
72	But they’re not.	しかし彼らではありません。
73	In every job, in every organization I’ve ever studied, the best results belong to the givers again.	私がこれまで研究してきたあらゆる仕事、あらゆる組織において、最高の結果を出しているのはまたしてもギバーなのです。
74	So take a look at some data that I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue.	そこで私が何百人もの営業マンから集めた、彼らの売上を追跡したデータを見てください。
75	What you can see is that the givers go to both extremes.	あなたが見てわかるのはギバーは両極端だということです。
76	They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue.	彼らは最も低い収益をもたらす人々の大半を占めますが、最も高い収益をもたらす人々でもあります。
77	And the same patterns were true for engineers’ productivity and medical students’ grades.	そしてエンジニアの生産性や医学生の成績についても同じパターンが当てはまりました。
78	Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track.	ギバーは私が追跡できるあらゆる成功指標において下位にも上位にも多く存在します。
79	Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel?	そこで疑問が生じます：どうすれば私たちはより多くのギバーが勝る世界を作ることができるのでしょうか？
80	I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools — even governments.	私はどうすればそれができるのかについて話したいと思います。企業においてだけでなく、非営利団体、学校において、さらには政府でさえもです。
81	Are you ready?	準備はいいですか？
82	Alright, I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.	いいでしょう、私はいずれにせよそれをするつもりでしたが、熱意に感謝します。
83	The first thing that’s really critical is to recognize that givers are your most valuable people,	まず本当に重要なことはギバーはあなたにとって最も価値のある人々だということを認識することです。
84	but if they’re not careful, they burn out.	しかしもし彼らが気をつけないと、燃え尽きてしまいます。
85	So you have to protect the givers in your midst.	だからあなたは自分の中にいるギバーを守らなければなりません。
86	And I learned a great lesson about this from Fortune’s best networker.	そして私はフォーチュン誌のベスト・ネットワーカーからこのことに関する素晴らしい教訓を学びました。
87	It’s the guy, not the cat.	それは男性の方で、猫ではありません。
88	His name is Adam Rifkin.	彼の名前はアダム・リフキンです。
89	He’s a very successful serial entrepreneur	彼は非常に成功した連続起業家です。
90	who spends a huge amount of his time helping other people.	膨大な時間を人助けに費やしています。
91	And his secret weapon is the five-minute favor.	そして彼の秘密兵器は5分間の親切です。
92	Adam said, “Look, you don’t have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver.	アダムは「いいですか、あなたはギバーになるためにマザー・テレサやガンジーになる必要はありません。」と言いました。
93	You just have to find small ways to add large value to other people’s lives.”	あなたはただ他人の人生に大きな価値を与える小さな方法を見つけなければなりません。
94	And that could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other.	そしてそれは互いを知ることで利益を得ることができる2人の人を紹介するような簡単なことかもしれません。
95	It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback.	それは知識を共有したりちょっとしたフィードバックをしたりすることかもしれません。
96	Or it might be even something as basic as saying,	あるいはそれはこう言うような基本的なことでさえあるかもしれません。
97	“You know, I’m going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed.”	「いいですか、私はその人の仕事が注目されずにいる人を称賛できるかどうかやってみようと思っています。」
98	And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.	そしてこのような5分間の親切はギバーが境界線を定めて自分自身を守るために本当に重要なことです。
99	And the second thing that matters	そして2番目に重要なことは
100	if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm;	もしあなたがギバーが成功する文化を築きたいのであれば、実は助けを求めることが当たり前の文化が必要です。
101	where people ask a lot.	人々が多くのことを尋ねるようなです。
102	This may hit a little too close to home for some of you.	これが少し身近過ぎるように感じる人もいるかもしれません。
103	What you see with successful givers is they recognize that it’s OK to be a receiver, too.	あなたが成功しているギバーについて見てわかるのは彼らは受け取る側であっても、構わないということを認識していることです。
104	And if you run an organization, we can actually make this easier.	そしてもしあなたが組織を運営しているのであれば、私たちは実際にこれをより容易にすることができます。
105	We can make it easier for people to ask for help.	私たちは人々が助けを求めやすくすることができます。
106	A couple colleagues and I studied hospitals.	何人かの同僚と私は病院を調査しました。
107	And we found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking,	そして私たちはあるフロアでは、看護師は助けを求めることが多かったことを発見しました。
108	and on other floors, they did very little of it.	そして他のフロアでは、彼らはほとんど助けを求めませんでした。
109	And the factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm,	そして助けを求めることが一般的で、それが普通であるフロアで際立っていた要因は、
110	was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit.	病棟で他の看護師を助けるのが唯一の仕事である看護師が一人だけいたことでした。
111	And when that role was available, nurses said,	そしてその役割が利用できた時、看護師たちはこう言いました。
112	“Oh, it’s not embarrassing, it’s not vulnerable to ask for help —	「あら、助けを求めるのは恥ずかしくないし、弱くもないです。
113	it’s actually encouraged.”	それは実際に奨励されています。」
114	Help-seeking isn’t important just for protecting the success and the well-being of givers.	助けを求めることが重要なのはギバーの成功と幸福を守るためだけではありません。
115	It’s also critical to getting more people to act like givers,	より多くの人々がギバーのように行動するためにも重要なことです。
116	because the data say	なぜならデータによれば
117	that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request.	組織における与える行動の75パーセントから90パーセントは依頼から始まっているからです。
118	But a lot of people don’t ask.	しかし多くの人々は依頼しません。
119	They don’t want to look incompetent,	彼らは無能だと思われたくありません。
120	they don’t know where to turn, they don’t want to burden others.	彼らはどこに頼めばいいのかわからないし、他人に負担をかけたくありません。
121	And yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute,	そしてしかしもし誰も助けを求めないのであれば、あなたにはあなたの組織にぜひとも立ち上がって貢献したいと思っている欲求不満のギバーが大勢いることになります。
122	if they only knew who could benefit and how.	もし彼らが誰がどのように恩恵を受けるのかさえ知っていればです。
123	But I think the most important thing,	しかし私は最も重要なことは、
124	if you want to build a culture of successful givers,	もしあなたが成功するギバーの文化を築きたいのであれば、
125	is to be thoughtful about who you let onto your team.	誰をあなたがチームに加えるかをよく考えることです。
126	I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers.	私は、あなたが生産的な寛大さの文化を作りたいなら、ギバーをたくさん雇うべきだと考えました。
127	But I was surprised to discover, actually, that that was not right —	しかし私は、実は、それは正しくないということを発見して驚きました。
128	that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver.	文化においてテイカーのネガティブな影響は通常ギバーのポジティブな影響の2倍から3倍になるということをです。
129	Think about it this way:	このようにそれについて考えてみましょう。
130	one bad apple can spoil a barrel,	一つの悪いリンゴは樽を台無しにする可能性があります。
131	but one good egg just does not make a dozen.	しかし、いい卵が１つあっても箱全体の卵が良くなったりはしません。
132	I don’t know what that means —	私はそれが何を意味するのかはわかりません。
133	But I hope you do.	しかし私はあなたがわかることを望んでいます。
134	No — let even one taker into a team,	いや、一人でもテイカーをチームに入れてください。
135	and you will see that the givers will stop helping.	そしてあなたはギバーが手助けをしなくなることがわかるでしょう。
136	They’ll say, “I’m surrounded by a bunch of snakes and sharks.	彼らはこう言うでしょう、「私は蛇やサメの群れに囲まれています。
137	Why should I contribute?”	なぜ私が貢献しなければならないのでしょうか？」
138	Whereas if you let one giver into a team, you don’t get an explosion of generosity.	一方もしあなたがチームの中に一人ギバーを入れても、爆発的な気前の良さは得られません。
139	More often, people are like,	多くの場合、人々はこう言います。
140	“Great! That person can do all our work.”	「素晴らしいです！その人が私たちの仕事を全部やってくれます。」
141	So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers;	つまり、効果的な採用や選考やチーム作りとはギバーを引き入れることではありません。
142	it’s about weeding out the takers.	それはテイカーを排除することです。
143	And if you can do that well, you’ll be left with givers and matchers.	そしてもしあなたがそれをうまくできれば、ギバーとマッチャーと残ることになります。
144	The givers will be generous because they don’t have to worry about the consequences.	ギバーは結果を心配する必要がないため寛大になります。
145	And the beauty of the matchers is that they follow the norm.	そしてマッチャーの素晴らしさは彼らが規範に従うことです。
146	So how do you catch a taker before it’s too late?	では手遅れになる前にあなたがテイカーを捕まえるにはどうすればいいのでしょうか？
147	We’re actually pretty bad at figuring out who’s a taker, especially on first impressions.	実は私たちは特に第一印象で、誰がテイカーかを見極めるのがかなり苦手です。
148	And there’s a personality trait that throws us off.	そして私たちを混乱させる性格特性があります。
149	It’s called agreeableness,	それは人当たりと呼ばれています。
150	one the major dimensions of personality across cultures.	様々な文化において性格の主要な要素のひとつです。
151	Agreeable people are warm and friendly, they’re nice, they’re polite.	人当たりのいい人々は温厚で親しみやすく、親切で、礼儀正しいです。
152	You find a lot of them in Canada —	あなたはカナダではそういう人を多く見つけることができます。
153	Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, “As Canadian as …”	実際に「カナダ人なら…」の…を埋めてカナダの新しいスローガンを考える全国コンテストがありました。
154	And I thought the winning entry was going to be, “As Canadian as maple syrup,” or, “… ice hockey.”	そして私は受賞作品は、「カナダ人ならメープルシロップ」か、「…アイスホッケー」になると思っていました。
155	But no, Canadians voted for their new national slogan to be —	しかし違いました、カナダ人が投票した新しい国家スローガンは
156	I kid you not —	冗談ではなく
157	“As Canadian as possible under the circumstances.”	「カナダ人なら臨機応変」です。
158	Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian,	さて非常に人当たりがいい、あるいは少しカナダ人らしいと思う人は、
159	you get this right away.	すぐに分かるでしょう。
160	How could I ever say I’m any one thing when I’m constantly adapting to try to please other people?	私が他人を喜ばせようと常に人に合わせている時、自分が何かひとつだと言えるわけがありません。
161	Disagreeable people do less of it.	人当たりの悪い人々はそういうことをあまりしません。
162	They’re more critical, skeptical, challenging,	彼らはより批判的で、懐疑的で、困難です。
163	and far more likely than their peers to go to law school.	そしてロースクールに進学する確率も同級生よりはるかに高いです。
164	That’s not a joke, that’s actually an empirical fact.	それは冗談ではなく、実際に経験的な事実です。
165	So I always assumed that agreeable people were givers	だから私はずっと人当たりのいい人々はギバーだと思っていました。
166	and disagreeable people were takers.	そして人当たりの悪い人々はテイカーだとです。
167	But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits,	しかしそれから私はデータを集めて、これらの特徴に相関関係がないことがわかって愕然としました。
168	because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer:	なぜなら人当たりの良さと人当たりの悪さというのはあなたの外面的な特徴であることがわかっているからです。
169	How pleasant is it to interact with you?	あなたと接することがどれだけ楽しいでしょうか？
170	Whereas giving and taking are more of your inner motives:	一方ギブ・アンド・テイクはもっと内面的な動機です。
171	What are your values?	あなたの価値観は何ですか？
172	What are your intentions toward others?	他者に対するあなたの意図は何ですか？
173	If you really want to judge people accurately,	もしあなたが本当に人々を正確に判断したいのであれば、
174	you have to get to the moment that every consultant in the room is waiting for,	あなたは会場にいるすべてのコンサルタントが待ち望んでいる瞬間に到達しなければなりません。
175	and draw a two-by-two.	そして2×2の分割表を書きます。
176	The agreeable givers are easy to spot:	人当たりのいいギバーを見抜くのは簡単です。
177	they say yes to everything.	彼らは何にでもイエスと言います。
178	The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.	人当たりの悪いテイカーもすぐに見分けがつきます、あなたは少し違う名前で彼らを呼ぶかもしれませんが。
179	We forget about the other two combinations.	私たちは他の2つの組み合わせを忘れてしまいます。
180	There are disagreeable givers in our organizations.	私たちの組織には人当たりの悪いギバーがいます。
181	There are people who are gruff and tough on the surface	表面的にはがさつでタフな人々がいます。
182	but underneath have others’ best interests at heart.	しかしその裏では心から他人の利益を考えています。
183	Or as an engineer put it,	あるいはあるエンジニアはこう言いました。
184	“Oh, disagreeable givers — like somebody with a bad user interface but a great operating system.”	「ああ、人当たりの悪いギバー、ユーザー・インターフェースは悪いですがオペレーティング・システムは優れている人のようなものです。」
185	If that helps you.	もしそれがあなたの参考になれば。
186	Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations,	人当たりの悪いギバーは組織で最も過小評価されている人々です。
187	because they’re the ones who give the critical feedback	なぜなら彼らは批判的なフィードバックをする人たちだからです。
188	that no one wants to hear but everyone needs to hear.	誰も聞きたくないですが誰もが聞く必要があります。
189	We need to do a much better job valuing these people	私たちはこのような人たちをもっと大切にする必要があります。
190	as opposed to writing them off early, and saying,	早々に彼らに見切りをつけて、こう言うのとは対照的にです。
191	“Eh, kind of prickly,	「えー、なんだか嫌な感じですね。
192	must be a selfish taker.”	自分勝手なテイカーに間違いありません。」
193	The other combination we forget about is the deadly one —	私たちが忘れているもうひとつの組み合わせは致命的なものです。
194	the agreeable taker, also known as the faker.	人当たりのいいテイカー、またの名をフェイカーです。
195	This is the person who’s nice to your face, and then will stab you right in the back.	これは面と向かっては親切で、それから裏ではあなたを刺すような人です。
196	And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question,	そして面接の過程でこのような人たちを見分ける私のお気に入りの方法はこう質問することです。
197	“Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?”	「あなたがキャリアを根本的に向上させた4人の名前を私に教えてくれますか？」
198	And the takers will give you four names,	そしてテイカーは4人の名前を挙げるでしょう。
199	and they will all be more influential than them,	そして彼らは全員自分よりも影響力があるでしょう。
200	because takers are great at kissing up and then kicking down.	なぜならテイカーは媚びてから蹴落とすのが得意だからです。
201	Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy,	ギバーはヒエラルキーの中で自分よりも下の人々の名前を挙げることが多いです。
202	who don’t have as much power,	あまり権力を持たない人々です。
203	who can do them no good.	自分にとって何の役にも立たない人々です。
204	And let’s face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.	そしてそれに直面しましょう、皆さんはあなたがレストランのサーバーやウーバーの運転手に対する接し方を見れば人柄について多くを学べることは知っています。
205	So if we do all this well,	ですからもし私たちがこのようなことをすべてうまくやれば、
206	if we can weed takers out of organizations,	もし私たちが組織からテイカーを駆逐することができれば、
207	if we can make it safe to ask for help,	もし私たちが安心して助けを求められるようにすることができれば、
208	if we can protect givers from burnout	もし私たちがギバーを燃え尽きてしまうことから守ることができれば、
209	and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals	そして彼らが自分自身の目標を追求することに野心的になっても構わないようにすることができれば、
210	as well as trying to help other people,	他の人々を助けようとするだけでなくです、
211	we can actually change the way that people define success.	（そうすれば）私たちは実際に成功の定義を変えることができます。
212	Instead of saying it’s all about winning a competition,	競争に勝つことがすべてだと言うのではなく、
213	people will realize success is really more about contribution.	人々は成功とは本当は貢献することだと気づくでしょう。
214	I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed.	私は最も意義ある成功の形とは他者の成功を手伝うことだと信じています。
215	And if we can spread that belief,	そしてもし私たちがその信念を広めることができれば、
216	we can actually turn paranoia upside down.	私たちは実際にパラノイアをひっくり返すことができます。
217	There’s a name for that.	それには名前があります。
218	It’s called “pronoia.”	それは「プロノイア」と呼ばれています。
219	Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.	プロノイアは他人があなたの幸福を画策しているという妄信です。
220	That they’re going around behind your back	彼らがあなたの背後でうわさを広めていて
221	and saying exceptionally glowing things about you.	そしてあなたのことを特別に褒めちぎっているというようなです。
222	And the great thing about a culture of givers is	そしてギバーの文化の素晴らしいところは
223	that’s not a delusion — it’s reality.	それは妄想ではなく、現実です。
224	Look, I want to live in a world where givers succeed,	いいですか、私はギバーが成功する世界に生きたいと思っています。
225	and I hope you will help me create that world.	そして私はあなたが私がそのような世界を創る手助けをしてくれることを願っています。
226	Thank you.	ありがとうございました。